7 خطای تصمیم گیری مدیران که رشد کسب و کارهای کوچک را متوقف می کند
بسیاری از کسب و کارهای کوچک نه به دلیل کمبود مشتری یا سرمایه، بلکه به دلیل مجموعه ای از تصمیم های مدیریتی نادرست با مشکل رشد مواجه می شوند. تصمیم گیری براساس احساس، تقلید از رقبا، تغییر مداوم اولویت ها، تمرکز بیش از حد مدیر بر امور روزمره و تصمیم گیری بدون اطلاعات می توانند منابع محدود یک کسب و کار را هدر دهند. در این مطلب هفت خطای رایج تصمیم گیری مدیران را با مثال های عملی بررسی می کنیم و راهکارهایی برای تبدیل تصمیم های روزمره به یک فرایند قابل سنجش ارائه می دهیم.
صاحب یک کسب و کار کوچک در طول روز تصمیم های زیادی می گیرد؛ از انتخاب تامین کننده و استخدام نیرو گرفته تا تعیین تخفیف، تغییر ساعت کاری، اجرای تبلیغات، خرید تجهیزات و نحوه برخورد با مشتریان.
هر کدام از این تصمیم ها ممکن است در ظاهر کوچک باشند، اما مجموعه آنها جهت حرکت کسب و کار را مشخص می کند.
در یک شرکت بزرگ، تصمیم های مهم معمولا میان چند واحد تقسیم می شوند. اما در یک فروشگاه، آموزشگاه، مجموعه خدماتی، کارگاه تولیدی یا کسب و کار خانوادگی، بخش بزرگی از تصمیم ها مستقیما به صاحب مجموعه وابسته است.
به همین دلیل کیفیت تصمیم گیری مدیر در کسب و کارهای کوچک اهمیت زیادی دارد.
گاهی مشکل اصلی کمبود تلاش نیست؛ مدیر و کارکنان ساعت های زیادی کار می کنند اما تصمیم های اشتباه باعث می شوند بخش قابل توجهی از این انرژی در مسیر نادرست مصرف شود.
خطای اول: تصمیم گیری براساس احساس لحظه ای
یکی از رایج ترین خطاها زمانی اتفاق می افتد که یک اتفاق کوتاه مدت به یک تصمیم بزرگ منجر شود.
فروش این هفته کم شده است؟
تبلیغات را دو برابر کنیم.
یک مشتری درباره قیمت اعتراض کرده است؟
قیمت را کاهش دهیم.
یکی از کارکنان اشتباه کرده است؟
نیروی جدید استخدام کنیم.
رقیب فروش ویژه گذاشته است؟
ما هم تخفیف بدهیم.
این تصمیم ها ممکن است گاهی درست باشند، اما مشکل زمانی ایجاد می شود که قبل از بررسی علت گرفته شوند.
فرض کنید فروش یک فروشگاه در دو هفته اخیر کاهش پیدا کرده است. قبل از افزایش تبلیغات باید چند سوال بررسی شود:
- تعداد مراجعه کننده کاهش یافته است؟
- مراجعه وجود دارد اما خرید انجام نمی شود؟
- محصول پرتقاضا موجود نیست؟
- یکی از فروشندگان عملکرد ضعیف تری دارد؟
- قیمت تغییر کرده است؟
- کاهش فروش فقط مربوط به یک گروه محصول است؟
- این افت فصلی است یا یک روند ادامه دار؟
وقتی مسئله به اجزای کوچک تر تقسیم شود، ممکن است مشخص شود مشکل اصلا تبلیغات نیست.
در بسیاری از موارد، بهبود کوچینگ مدیریتی و مدل تصمیم گیری مدیر از اضافه کردن یک اقدام جدید به کسب و کار موثرتر است؛ زیرا مسئله اصلی گاهی در نحوه تشخیص مشکل و تبدیل تصمیم به اقدام قرار دارد.
خطای دوم: تقلید از رقبا بدون شناخت شرایط خود
رقیب شعبه جدید افتتاح کرده است.
رقیب در یک شبکه اجتماعی تبلیغ می کند.
رقیب تخفیف گذاشته است.
رقیب محصول جدید آورده است.
دیدن اقدامات رقبا می تواند اطلاعات ارزشمندی ایجاد کند، اما کپی کردن آنها بدون شناخت شرایط کسب و کار خطرناک است.
دو فروشگاه که در یک خیابان فعالیت می کنند الزاما ساختار مالی، مشتری، حاشیه سود یا هزینه یکسانی ندارند.
فرض کنید رقیب ۲۰ درصد تخفیف ارائه می دهد.
شاید حاشیه سود او بیشتر باشد.
شاید این تخفیف فقط روی چند محصول خاص باشد.
شاید هدفش تخلیه موجودی باشد.
یا حتی ممکن است تصمیم خودش اشتباه باشد.
پس سوال درست این نیست:
«رقیب چه کاری انجام داده است؟»
بلکه باید پرسید:
«چرا این کار را انجام داده و آیا شرایط ما نیز مشابه است؟»
رقبا باید منبع اطلاعات باشند، نه مدیر پنهان کسب و کار شما.
خطای سوم: تغییر مداوم اولویت ها
شنبه مدیر اعلام می کند:
«این ماه باید روی جذب مشتری تمرکز کنیم.»
سه شنبه یک مشکل در انبار ایجاد می شود و اولویت تغییر می کند.
هفته بعد رقیب تبلیغ جدیدی شروع می کند و تمام تیم درگیر تبلیغات می شود.
چند روز بعد مدیر تصمیم می گیرد سیستم فروش را تغییر دهد.
نتیجه چیست؟
کارهای زیادی شروع می شوند اما تعداد کمی به پایان می رسند.
این الگو در کسب و کارهای کوچک بسیار آسیب زننده است، زیرا تعداد کارکنان و منابع محدود است.
اگر تیم هر هفته با اولویت جدیدی روبه رو شود، بعد از مدتی حتی تصمیم های واقعا مهم مدیر نیز جدی گرفته نمی شوند.
یک روش ساده این است که برای هر دوره کاری حداکثر سه اولویت اصلی مشخص شود.
برای مثال:
اولویت ۱: کاهش سفارش های معوق
اولویت ۲: افزایش پیگیری مشتریان قدیمی
اولویت ۳: کاهش خطای ثبت سفارش
هر فعالیت جدید باید با این سه اولویت مقایسه شود.
اگر ضروری نیست، می تواند منتظر دوره بعد بماند.
خطای چهارم: تصمیم گیری بدون عدد
جمله های زیر در جلسات کسب و کار زیاد شنیده می شوند:
«فروشنده جدید خوب کار نمی کند.»
«مشتریان کمتر شده اند.»
«تبلیغات جواب نمی دهد.»
«هزینه ها خیلی بالا رفته.»
«این محصول خوب می فروشد.»
مشکل این جمله ها این است که قابل سنجش نیستند.
«کم»، «زیاد»، «خوب» و «بد» برداشت هستند.
برای تصمیم گیری بهتر باید آنها را به عدد تبدیل کرد.
مثلا:
| برداشت اولیه | سوال قابل اندازه گیری |
|---|---|
| مشتری کم شده | تعداد مراجعه نسبت به ماه قبل چقدر تغییر کرده؟ |
| فروشنده ضعیف است | نرخ تبدیل او نسبت به سایر فروشندگان چقدر است؟ |
| تبلیغات جواب نمی دهد | چند مشتری واقعی از آن تبلیغ آمده اند؟ |
| هزینه زیاد شده | کدام هزینه و با چه درصدی افزایش یافته؟ |
| محصول خوب می فروشد | فروش، سود و سرعت گردش آن چقدر است؟ |
برای این کار لزوما به سیستم پیچیده ای نیاز نیست.
یک داشبورد مدیریتی ساده می تواند چند شاخص اصلی مانند فروش، تعداد مشتری، هزینه، حاشیه سود، سفارش های باز و عملکرد تیم را در یک نمای مشخص جمع کند.
هدف از داشبورد داشتن نمودارهای زیبا نیست؛ هدف این است که مدیر قبل از تصمیم گرفتن تصویر دقیق تری از وضعیت داشته باشد.
خطای پنجم: حل کردن مشکل به جای پیدا کردن علت
فرض کنید یک مشتری ناراضی تماس گرفته است.
مدیر شخصا وارد می شود، مشکل را حل می کند و مشتری راضی می شود.
روز بعد همین اتفاق برای مشتری دیگری رخ می دهد.
مدیر دوباره مشکل را حل می کند.
در ظاهر مدیر عملکرد خوبی دارد، اما سوال مهم این است:
چرا این مشکل دائما ایجاد می شود؟
ممکن است سفارش اشتباه ثبت شود.
ممکن است اطلاعات ناقص به واحد اجرا منتقل شود.
ممکن است زمان تحویل غیرواقعی اعلام شود.
یا ممکن است مسئولیت ها مشخص نباشند.
حل کردن هر مورد به صورت جداگانه «مدیریت بحران» است.
اصلاح علت ایجاد مشکل «مدیریت کسب و کار» است.
یک تکنیک ساده این است که وقتی مسئله ای چند بار تکرار می شود، مدیر بپرسد:
چرا این اتفاق افتاد؟
و برای پاسخ دوباره بپرسد:
چرا؟
این کار باید تا زمانی ادامه پیدا کند که به علت قابل اصلاح برسیم.
خطای ششم: خود مدیر تبدیل به گلوگاه کسب و کار می شود
در بسیاری از کسب و کارهای کوچک تقریبا همه تصمیم ها باید توسط صاحب مجموعه تایید شوند.
تخفیف؟
از مدیر بپرسید.
خرید؟
مدیر تایید کند.
مشتری ناراضی؟
مدیر تصمیم بگیرد.
مرخصی؟
مدیر مشخص کند.
تامین کننده؟
مدیر تماس بگیرد.
حتی گاهی کارکنان برای تصمیم هایی که بارها تکرار شده اند نیز منتظر مدیر می مانند.
در این مرحله مدیر تصور می کند:
«اگر خودم انجام ندهم، درست انجام نمی شود.»
اما نتیجه این تفکر این است که ظرفیت کسب و کار به ظرفیت یک نفر محدود می شود.
یکی از نشانه های این وضعیت، کاهش زمانی است که مدیر برای فکر کردن درباره آینده مجموعه دارد.
روز مدیر با تماس، پیام، تایید، حل اختلاف و کارهای اجرایی پر می شود.
در چنین شرایطی موضوع افزایش تمرکز مدیران فقط به مدیریت زمان مربوط نیست؛ مدیر باید بتواند میان کارهایی که واقعا به تصمیم او نیاز دارند و کارهایی که قابل واگذاری هستند تفاوت ایجاد کند.
برای شروع می توان کارهای مدیر را به سه گروه تقسیم کرد:
فقط مدیر
تصمیم های راهبردی، سرمایه گذاری مهم، انتخاب مدیران کلیدی.
قابل واگذاری با کنترل
خریدهای مشخص، تخفیف تا سقف تعیین شده، رسیدگی به بعضی شکایت ها.
کاملا قابل واگذاری
گزارش گیری، ثبت اطلاعات، پیگیری های تکراری و امور اجرایی استاندارد.
این تقسیم بندی به مرور وابستگی مجموعه به حضور دائمی مدیر را کاهش می دهد.
خطای هفتم: تصمیم گرفته می شود اما مسئول و زمان ندارد
گاهی مشکل کیفیت تصمیم نیست؛ مشکل اجرای آن است.
جلسه برگزار می شود و همه توافق می کنند:
«باید مشتریان قدیمی را پیگیری کنیم.»
یک هفته بعد هیچ اتفاقی نیفتاده است.
چرا؟
چون مشخص نشده:
چه کسی؟
چند مشتری؟
از چه تاریخی؟
تا چه زمانی؟
با چه روشی؟
و نتیجه کجا ثبت شود؟
هر تصمیم مدیریتی باید حداقل چهار جزء داشته باشد:
مسئول + اقدام + زمان + معیار نتیجه
به جای:
«پیگیری مشتریان بهتر شود.»
می توان گفت:
«مسئول فروش تا پنجشنبه با ۵۰ مشتری غیرفعال سه ماه گذشته تماس بگیرد و تعداد تماس، پاسخ و خرید مجدد را در فایل فروش ثبت کند.»
در جمله دوم امکان ارزیابی وجود دارد.
در جمله اول فقط یک نیت خوب وجود دارد.
یک چارچوب ساده قبل از تصمیم های مهم
برای بسیاری از تصمیم های روزمره کسب و کار می توان از یک چارچوب پنج مرحله ای استفاده کرد.
۱. مسئله را دقیق تعریف کنید
نه «فروش کم شده»، بلکه:
«فروش محصول X نسبت به میانگین سه ماه قبل ۲۰ درصد کاهش یافته است.»
۲. اطلاعات مرتبط را جمع کنید
چه چیزی تغییر کرده است؟
مشتری؟
قیمت؟
رقیب؟
فروشنده؟
موجودی؟
۳. چند گزینه بنویسید
اولین راه حل لزوما تنها راه حل نیست.
۴. هزینه و نتیجه هر گزینه را مقایسه کنید
اگر این تصمیم اشتباه باشد چه چیزی از دست می دهیم؟
اگر درست باشد چه نتیجه ای انتظار داریم؟
۵. زمان ارزیابی تعیین کنید
هر تصمیم باید زمانی برای بررسی نتیجه داشته باشد.
در غیر این صورت بعضی تصمیم های ناموفق ماه ها ادامه پیدا می کنند فقط چون هیچ کس برای ارزیابی آنها زمان مشخص نکرده است.
چگونه بفهمیم تصمیم خوبی گرفته ایم؟
یک تصمیم خوب لزوما تصمیمی نیست که همیشه نتیجه مثبت ایجاد کند.
مدیر ممکن است با اطلاعات موجود تصمیم منطقی بگیرد اما شرایط بازار تغییر کند.
کیفیت تصمیم را باید با فرایند آن نیز سنجید.
قبل از تصمیم بپرسید:
- مسئله دقیق تعریف شده؟
- اطلاعات کافی داریم؟
- گزینه جایگزین بررسی کرده ایم؟
- هزینه شکست را می دانیم؟
- مسئول اجرا مشخص است؟
- زمان ارزیابی تعیین شده؟
اگر پاسخ بیشتر این سوال ها مثبت باشد، تصمیم از حالت واکنشی فاصله گرفته و به تصمیم مدیریتی تبدیل شده است.
رشد کسب و کار همیشه به یک ایده بزرگ نیاز ندارد
وقتی صحبت از رشد کسب و کار می شود، ذهن بسیاری از مدیران به سمت اقدام های بزرگ می رود:
شعبه جدید.
محصول جدید.
تبلیغات بیشتر.
نیروی بیشتر.
سرمایه بیشتر.
اما گاهی بخش قابل توجهی از رشد با تصمیم های کوچک اما بهتر ایجاد می شود.
کاهش یک هزینه غیرضروری.
واگذاری یک مسئولیت.
ثبت دقیق منبع مشتریان.
حذف یک محصول کم سود.
پیگیری منظم سفارش ها.
تعریف یک شاخص برای فروشنده.
ثابت نگه داشتن یک اولویت تا رسیدن به نتیجه.
هیچ کدام از این تصمیم ها هیجان یک شعبه جدید را ندارند، اما مجموعه آنها می تواند ساختار کسب و کار را قوی تر کند.
جمع بندی
مدیریت کسب و کار کوچک فقط به معنای تلاش بیشتر نیست.
صاحب کسب و کار هر روز منابع محدودی شامل پول، زمان، نیروی انسانی و توجه خود را میان گزینه های مختلف تقسیم می کند. کیفیت همین تصمیم ها تعیین می کند این منابع به رشد تبدیل شوند یا در فعالیت های کم اثر از بین بروند.
تصمیم گیری احساسی، تقلید از رقبا، تغییر دائمی اولویت ها، تصمیم بدون عدد، حل موقت مشکلات، وابستگی تمام امور به مدیر و تصمیم های بدون مسئول و زمان از خطاهایی هستند که می توانند رشد یک کسب و کار کوچک را کند کنند.
مدیر لازم نیست برای هر تصمیم سیستم پیچیده ای طراحی کند.
گاهی کافی است قبل از اقدام چند دقیقه توقف کند و بپرسد:
مسئله واقعی چیست؟
چه اطلاعاتی دارم؟
چه گزینه هایی وجود دارد؟
چه کسی مسئول اجراست؟
چه زمانی نتیجه را بررسی می کنم؟
همین پنج سوال ساده می توانند بسیاری از تصمیم های واکنشی روزمره را به تصمیم های قابل مدیریت تبدیل کنند.
